Intelligence Emotionnelle et Communication

Les émotions sont contagieuses!! Nos émotions influencent nos comportements!!

De ces postulats, l'objectif poursuivi ici sera de développer notre prise de conscience et permettre de comprendre comment nos émotions peuvent affecter la qualité de notre communication. Par communication il est entendu à la fois notre relation aux autres et nos échanges d'informations.


Comment naissent nos émotions?

Nous construisons notre représentation/perception de la réalité au travers de différents filtres et processus de modélisation de l'information. 

Les filtres sont neurologiques codant les faits tels qu'ils nous apparaissent par l'intermédiaire de nos sens, culturels liés aux communautés auxquelles nous pouvons appartenir et leurs influences ainsi que personnels et liés à l'éducation reçue et nos propres expériences acquises.

Les processus de modélisation de l'information (sélection, distorsion, généralisation) sont inconscients et conduisent à la transformation des faits via nos sens et l'établissement d'une représentation, notre représentation d'une situation en cohérence avec notre cadre de référence, nos croyances et valeurs.

Si la sélection nous évite d'être submergée par la masse d'information perçue par notre cerveau, elle joue son rôle de filtre induisant aussi une perte d'information. La distorsion nous amène à modifier notre perception, nous interprétons notre expérience sensorielle et pouvons formuler hypothèses et laisser libre cours à notre imagination. La généralisation quant à elle, consiste à étendre ce qui est appris d'une situation ou personne (l'expérience passée) à une catégorie entière de situations ou personnes, utile elle peut aussi s'avérer in fine limitante.

L'influence de nos croyances et valeurs sur notre interprétation des faits et nos comportements. 

Situation	Interpretation	Etat interne	Evaluation et Planification	Etat interne	Comportement
Les faits perçus	Le sens donné aux faits	L'émotion	Le choix et la décision à propos de la conduite à tenir	L'émotion à propos de l'attitude planifiée	Ce que je montre, ce que je fais, ce que je dis

Nos croyances constituent notre de cadre de référence, le référentiel auquel nous confrontons les faits perçus conduisant à forger nos interprétations, états internes, décisions et comportements.
L'opinion que nous nous faisons d'une situation est une croyance, ni fausse ni vraie dans l'absolu, vraie pour nous à un instant t.

"La terre n'était-elle point plate avant que démonstration ne soit faite qu'elle était ronde!!!"

Nos comportements et leurs manifestations externes (verbales, non verbales, para verbales) conséquences de nos états internes/émotions sont de fait eux aussi sujet à diverses interprétations/opinions. Autant d'opinions d'une situation peuvent potentiellement exister que de personnes avec lesquelles nous interagissons.


Emotions / Etats internes et Communication?

Emotions primaires -> Etats internes

Peur -> Angoissé - Méfiant - Soucieux.
Colère -> Agacé - Contrarié - Furieux.
Tristesse -> Abattu - Déçu - Mélancolique.
Surprise -> Ebahi - Etonné - Impatient.
Dégoût ->  Aigri - Ecoeuré - Méprisé.
Joie -> Enthousiaste - Optimiste - Satisfait

Emotions primaires -> Etats internes ou Emotions sociales
Peur -> Gêné - Intimidé - Méfiant - Hésitant.
Colère -> Envieux - Hostile - Jaloux.
Tristesse -> Humilié.
Surprise -> Impressionné.
Dégoût -> Honteux.
Joie -> Confiant - Enthousiaste.


Le contexte, l'enjeu, la finalité de l'exercice de communication peuvent être à l'origine de diverses émotions ressenties plaisantes ou non, aidantes ou non. L'évocation de ces émotions et notamment des émotions dites sociales, nous laisse entrevoir leurs possibles influences ou interférences sur notre communication et son objectif.


"Si je suis hésitant et soucieux, quels seront les effets de ces émotions si la finalité était de convaincre et mobiliser les ressources pour relever un nouveau challenge?"

"Si je suis hostile, envieux et méfiant, quels seront les effets de ces émotions si la finalité était d'établir les bases d'une nouvelle collaboration?"


Paul Watzlawick écrivit : "On NE peut pas NE pas communiquer".  Même en ne faisant rien, notre silence est sujet à interprétation. N'êtes vous jamais restés silencieux au cours d'une réunion?
Votre silence n'a-t-il jamais été interprété comme de la passivité, du désintérêt, de la timidité, de la gêne ou encore un désaccord?


Nos émotions et leurs cohortes de comportements associés en entreprise

Dans le monde de l'entreprise et du travail nos comportements ont un impact sur les relations avec les autres car ceux-ci vont réagir en fonction des signaux qu'ils perçoivent (Frijda et Mesquita, 1994).
Cet aspect d'influence mutuelle entre les émotions de l'individu et les attitudes ou agissement de l'interlocuteur est important lorsqu'il s'agit de prendre en considération les émotions générées dans un contexte organisationnel, Traité de psychologie des émotions, D. Sander et KR. Scherer, 2009.

Les émotions d'accomplissement, (Fierté, Joie, Exaltation, Satisfaction)
Comportements : Exubérance, Expansivité, Excitation, Se vanter, S'affirmer, Renforce les liens avec les autres, Créativité.

Les émotions d'approche, (Soulagement, Espoir, Intérêt, Surprise)
Comportements : Vigilance, Engagement, Prêt à augmenter l'effort si nécessaire, Energie, Excitation, Apprentissage, Attention.

Les émotions de résignation, (Tristesse, Peur, Honte, Culpabilité)
Comportements : Retrait, Résignation, Evitement, Méfiance, Excuses, Actions réparatrices.

Les émotions antagonistes, (Envie, Dégoût, Mépris, Colère)
Comportements : Mobilisation, Attaque potentielle ou réalisée, Agression indirecte, mépris, Agression verbale, Passivité, Agressivité. V. Tran, 2001.



Philosophie de la communication?

"Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je dis, ce que vous avez envie d'entendre, ce que vous croyez entendre, ce que vous entendez, ce que vous vous avez envie de comprendre, ce que vous croyez comprendre, ce que vous comprenez, il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer!! Mais essayons quand même".
Bernard Werber (L'encyclopédie du Savoir Relatif et Absolu)

Les faits vécus ou anticipés, ce que nous percevons ou imaginons, ce que nous pensons et ce que nous disons et montrons sont en étroites inter-relations. Notre communication est non verbale (les postures), para verbale (l'intonation de la voix) ou verbale (les mots) et est affectée par nos émotions dans chacune de ces composantes.

Nous ne connaissons pas "a priori" les cadres de référence (croyances et valeurs) de nos interlocuteurs et devons nous exercer à les découvrir et les comprendre, l'établissement de la relation en est l'enjeu. Observer, poser des questions, reformuler, écouter en silence sont les fondamentaux de l'écoute active.
Recueillir des informations devient l'objectif premier.

Une grande partie de ce que nous communiquons est inconscient et non verbal.

Nous avons la responsabilité de nous faire comprendre, le sens de notre message est déterminé par la réponse qu'il suscite, il nous appartient donc de le modifier s'il n'atteint pas son but.

Créer un climat de confiance et de respect mutuel sont les options les plus utiles pour établir et maintenir les bases d'une relation aux autres constructive et d'une communication efficace et performante.

Chaque fois que possible, il est préférable de favoriser un cadre de coopération plutôt qu'un cadre de compétition.


Communiquer avec efficacité?

Congruence
On peut remarquer que l'attitude/comportement  d'une personne est congruente lorsqu'il y a accord entre ce qu'elle pense et ressent d'une part et ce qu'elle dit et montre d'autre part. Cet état est observable, les messages verbaux et non verbaux communiqués sont cohérents.
Dans le cas contraire, les contradictions observables souvent inconscientes nuisent à la qualité de notre communication.


Une trousse de secours au cas où, ou comment améliorer sa communication et sa relation aux autres? L'approche méthodologique des "Positions de Perceptions"

Contexte : Je suis (X) en désaccord avec un de mes collaborateurs/partenaires (Y), Y n'adhère pas à l'orientation que j'ai retenue dans la conduite de ce projet. J'ai interprété dans son comportement lors de notre dernière rencontre une forme d'agressivité, m'interrompant sans cesse tout en faisant de grands gestes et en allant même jusqu'à formuler que mes propos étaient du grand n'importe quoi sur un ton tout à fait désobligeant? Je dois le rencontrer à nouveau la semaine prochaine, je ressens de la colère et me prépare à lui manifester en quoi je considère son attitude inadmissible. Je ne suis pas sûr que je puisse me contrôler.

Vous allez occuper/explorer à tour de rôle les différentes positions décrites ci-dessous

1ère position 
Je suis pleinement associé à cet entretien qui se déroulera dans une salle de réunion du 1er étage, je la visualise et mesure la disposition des chaises et les quelques détails de sa décoration. Je ressens une colère sourde m'envahir, je vois mes poings se serrer et je ressens mes mâchoires se contracter à la vue de mon collaborateur assis, mon rythme cardiaque s'accélère. J'ai accumulé beaucoup de frustration, depuis notre dernière entrevue, je me lance alors dans un monologue sans fin.
Imaginez vous dans cette situation ou toute situation analogue, votre collaborateur est assis face à vous, vous vous exprimez à haute et forte voix. Vous laissez sortir votre colère, avec le ton et les mots appropriés, vos mots sont durs. Il n'y a aucune ambiguïté sur leurs sens. Vous vivez la scène. Votre collaborateur esquisse un mot pour sa défense, vous explosez alors!! Vous entendez ce que vous entendez, vous pensez ce que vous pensez!!


Position Meta
Je me dissocie de la situation précédente et de son cortège d'émotions, je pense à autre chose, à mes dernières vacances par exemple pour parvenir à me détacher. Je deviens un observateur de moi même, je revois la scène comme sur un écran de cinéma ou une pièce de théâtre. Je suis devenu un observateur neutre, capable de réfléchir clairement. Quand je ressens une forme de retour au calme intérieur alors je passe en position 2.


2ème position
Il est intéressant de pouvoir explorer en imagination le point de vue de son interlocuteur, vous allez maintenant chercher à vous associer à lui et voir la situation à travers ses yeux (vous vous mettez à sa place). Son attitude même si vous ne la comprenez pas, a pour lui une fonction positive c'est un élément important à considérer. Je  suis lui, je suis assis et je viens de recevoir une déferlante non verbale et verbale. Je ressens une forme d'injustice,  je ne comprends pas pourquoi il me parle sur ce ton, j'ai manifesté mon désaccord il est vrai lors de notre dernière entrevue et là je reçois une collection de timbre, démesurée. Mais qui est-il pour s'adresser à moi de la sorte?

Position Meta
Dissocié à nouveau et en tant qu'observateur neutre vous venez d'être spectateur de cette situation/scène entre X et Y. Vous avez la possibilité d'interroger X sur sa communication à Y aussi bien non verbale que verbale. X s'étant pour l'exercice mis dans la peau de Y, que pense t-il en tant que Y de l'attitude de X à son égard et pense t-il que sa stratégie de communication était appropriée. Si X avait alors la possibilité de renouveler son message, si prendrait-il autrement? Faites comme si vous aviez cette possibilité, comment vous y prendriez-vous?

Renouvelez les passages dans les différentes positions (1ere, 2ème, Meta) autant que nécessaire et jusqu'à trois passages dans chaque position. Observez les différences, jusqu'au moment où votre attitude, votre comportement et vos mots seront congruents et en adéquation avec l'objectif visé.




En guise de conclusion quelques bons principes!!

Garder une attitude positive vis-à-vis de l'autre et de vous même (respect de l'autre, confiance en soi)
Ayez un objectif personnel clair et décidez si nécessaire, un objectif commun.
Déterminez et faites part du cadre dans lequel vous communiquez.
Soyez attentif à ce que vous êtes en train de faire, découvrez l'autre plutôt que de rester centré sur vous, vos propres pensées ou sentiments.
Montrez-vous flexible et tenez compte du retour d'information de votre interlocuteur.
 




Sources utilisées : Modules de formation Technicien et Praticien PNL.



 

Les émotions au travail : ennemies à combattre ou énergie à exploiter? Revue L'express 02/07/2012

C'est une question semble-t-il ancienne sur le plan de la recherche scientifique qui pour autant alimente la chronique comme le souligne l'intitulé de l'article de la revue L'express du 02/07/2012. Elle est un sujet de recherches, d'intérêt et de curiosité faisant l'objet de nombreux écrits, scientifiques ou non.

Ce titre de périodique "ennemies à combattre ou énergie à exploiter" a été le fil rouge de la recherche bibliographique conduite, et pour moi l'occasion de tenter de comprendre les raisons de cette perception de dualité. Certaines émotions sont perçues comme négatives, d'autres positives alors si tel est le cas selon quels critères?  Et au delà des critères selon quelles valeurs? Selon les cultures, les valeurs et perceptions sont-elles identiques?

Les différences de cultures et cultures organisationnelles des entreprises reposant sur des valeurs affichées permettent-elles de répondre à cette interrogation?

Dans un souci de respect du copyright, les propos des auteurs cités seront mentionnés entre guillemets "", le reste vous l'aurez deviné ne sont qu'élucubrations et commentaires personnels.      

Si la relation entre l'expression des émotions et la mise en oeuvre de comportements rationnels (prise de décision) est admise et scientifiquement démontrée (Antonio Damasio, 1994), les croyances persistent dans l'inconscient collectif. Les différentes théories de l'émotion ont révélé que, loin d'être un phénomène irrationnel, l'émotion a un rôle fonctionnel : elle nous aide à mieux nous adapter, communiquer et décider (C. Haag, 2009).

Viviane Dubos (VD), Psychologue et Maitre Praticien en PNL, interrogée en 2004 sur le thème,
"Les émotions ou la place du quotient émotionnel au travail ?" répond à la question,
"Dans le contexte de l'entreprise, quel crédit accorder à nos émotions?"
VD : "Beaucoup de tort dans le contexte d'entreprise est attribué à nos vulnérabilités émotionnelles. Il est clair que les grains de sable dans la machine bien huilée sont du ressort des émotions humaines : anxiété, trac, peur d'échouer, jalousies, rivalités, coups de gueules, etc. Cependant il est difficile d'imaginer une entreprise fonctionnant sans les moteurs que sont la motivation, la capacité de gérer l'incertitude, l'écoute, l'enthousiasme, l'esprit d'équipe et le sentiment d'appartenance.
L'émotion a toujours été d'actualité dans l'entreprise et le restera"(lien vers l'interview complet, http://www.capap.com/news/interview2.pdf.)

Le prolongement du titre de la revue l'Express (2012) "Ennemies à combattre ou énergie à exploiter ?" est quant à lui révélateur. Les émotions ont-elles le droit de cité dans les entreprises?

Pour lever les doutes et interrogations, j'ai imaginé le prisme des questions suivantes
De l'intérêt de l'expression des émotions au travail? 
Valeurs individuelles, Cultures, Cultures organisationnelles d'entreprise sont-elles des freins à l'expressions des émotions? 
Existe t-il un climat émotionnel en entreprise? 



1 - De l'intérêt de l'expression des émotions au travail?

1994, Antonio R. Damasio, dans son ouvrage "L'erreur de Descartes" écrit,
"Je suggère seulement que, par certains côtés, la capacité d'exprimer et ressentir des émotions est indispensable à la mise en oeuvre des comportements rationnels. Et lorsqu'elle intervient, elle a pour rôle de nous indiquer la bonne direction, de nous placer au bon endroit dans l'espace où se joue la prise de décision, en un endroit où nous pouvons mettre en oeuvre correctement les principes de la logique. Dans un certain nombre de circonstances de la vie, nous devons agir dans des domaines où règne l'incertitude, la capacité d'exprimer et ressentir les émotions, de concert avec les mécanismes  physiologiques cachés qui la sous-tendent, nous aide à accomplir cette tâche redoutable consistant à prévoir un avenir incertain et à programmer nos actions en conséquence"

1995, B. E . Ashforth et R. H. Humphrey publient dans la revue Human Relations, Emotion in the Workplace: A Reappraisal.

"L'émotion est considérée comme l'antithèse de la rationalité et de fait péjorative. Seules certaines émotions sont jugées socialement acceptables conduisant à la coexistence de différents moyens de régulation de leurs expressions, Neutralizing, Buffering, Prescribing, Normalizing.
Nous défendons l'idée qu'émotion et rationalité sont indissociables et sont parties intégrantes de la vie d'une organisation tant sur le plan de la motivation, du leadership que de la dynamique de groupes.

2009, sous la direction de D. Sander et K.R. Scherer (Edition Dunod), parait l'ouvrage,  Traité de psychologie des émotions, un chapitre entier est consacré à la question des émotions dans le monde de l'entreprise et du travail sous la plume de Véronique Tran. Il y est question de satisfaction au travail et un plaidoyer en faveur des émotions dans l'entreprise est développé.

"Pour Pekrun et Frese (1992), le travail peut être considéré comme une des principales sources de la vie émotionnelle des êtres humains. Les émotions sont les déterminants essentiels du comportement et de l'accomplissement au travail et, par conséquent, les émotions influencent probablement en profondeur le climat social et la productivité des entreprises. Dans leur classification, les émotions au travail sont caractérisées par deux dimensions, la valence (positive ou négative) ou le focus (les émotions exprimées vis-à-vis de la tâche, comme je m'ennuie à faire cela, ou celles exprimées vis-à-vis d'autrui, comme j'envie mon collègue d'avoir eu une promotion et pas moi). Ils ont identifié l'anxiété, le désespoir, la tristesse, la culpabilité et la honte comme des émotions négatives exprimées vis-à-vis de la tâche et avec une valence négative. L'inquiétude, la jalousie, la peur ou encore le mépris seraient des émotions négatives dirigées vers autrui.
Pour Fineman (1993), les émotions font partie intégrante de notions, telles que l'ordre et le désordre social, les structures, les performances, le succès ou l'échec, le conflit, l'influence, la conformité, les intrigues, le pouvoir, etc. Les entreprises sont des lieux où des émotions comme la peur, le mépris, la jalousie, la fierté, la joie, l'enthousiasme sont constamment présentes.
Basch et Fisher (2000) ont identifié,
- 3 principales sources d'émotions positives à l'origine de, par exemple, la joie, la fierté ou le soulagement, à savoir : la réussite des objectifs, la reconnaissance et des agissements de leurs collègues.
- 3 principales sources d'émotions négatives, à l'origine de, par exemple la colère, le dégoût ou la tristesse, à savoir : des actions de la part des collègues, des agissements de leurs supérieurs (encadrement) et des problèmes liés à la tâche.


Les émotions et les conséquences de leurs expressions en entreprise vues sous l'angle Bénéfices/Risques.

"Elles peuvent être regroupées en quatre classes, les émotions d'accomplissement, les émotions d'approche, les émotions de résignation et les émotions antagonistes.

Les émotions d'accomplissement
Fierté, Exaltation, Joie, Satisfaction
Les comportements associés, exubérance, expansion, excitation, affirmation de soi, la créativité
Bénéfices pour l'individu et le groupe : augmentation de l'ego et de l'identité du groupe, augmentation de la créativité et de la confiance en soi, volonté de célébrer avec les autres.
Risques pour l'individu et le groupe : Arrogance, ralentissement de la performance intellectuelle, manque d'analyse, concentration en baisse.

Les émotions d'approche
Soulagement, Espoir, Intérêt, Surprise
Les comportements associés, vigilance, engagement, prêt à augmenter l'effort si nécessaire, énergie, excitation, apprentissage.
Bénéfices pour l'individu et le groupe : regain d'énergie avant de passer au prochain projet, amélioration de la créativité et la curiosité, acquisition de nouvelles compétences, persistance dans toutes les tâches même les pénibles, contribution à la gestion efficace des événements soudains.
Risques pour l'individu et le groupe : manque d'énergie, retrait, dispersion de l'énergie et de l'attention, si surprise suivie de peur, alors risque de panique.

Les émotions de résignation
Tristesse, Peur, Honte, Culpabilité
Les comportements associés, retrait, résignation, évitement, méfiance, se protéger, se cacher, excuses, actions réparatrices.
Bénéfices pour l'individu et le groupe : possibilité de s'ajuster aux nouveaux événements, renforcement des liens sociaux et du soutien, réunification du groupe, restriction du comportement agressif, penser prudemment aux risques, encouragement à la réconciliation et à l'empathie.
Risques pour l'individu et le groupe : sens de l'échec comme si rien ne pouvait fonctionner, vision limitée, se bloquer, sentiment d'isolement, rumination.

Les émotions antagonistes
Envie, Dégoût, Mépris, Colère
Les comportements associés, mobilisation, attaque potentielle ou réalisée, agression indirecte, mépris, agression verbale ou symbolique, comportement passif ou agressif.
Bénéfices pour l'individu et le groupe : effort à encourager l'amélioration de soi ou de l'équipe, renforcements des valeurs de l'équipes, maintien de la conformité du groupe.
Risques pour l'individu et le groupe : A terme ces émotions peuvent empoisonner les relations avec les collègues, risque de rejet par le groupe, préjudice à l'encontre d'un autre groupe, en cas d'attaque désapprobation sociale ou préparation à la vengeance".

2009, C. Haag et H. Laroche publient dans la revue Management, "Dans le secret des comités de direction, le rôle des émotions: proposition d'un modèle théorique.
Le modèle de contagion émotionnelle (MCE) place le management des émotions comme facteur de performance au sein du comité de direction. Le MCE articule l'intelligence émotionnelle du dirigeant et sa communication verbale en situation problématique". 

2 - Valeurs individuelles, Cultures, Cultures organisationnelles d'entreprise sont-elles des freins à l'expression des émotions?

1983, Modèle de Quinn et Rohrbaugh "Competing Values Framework", associé au Modèle des valeurs de Sh. Schwartz (1987)  

Le modèle de Quinn et Rohrbraugh décrit les dilemmes organisationnels selon deux dimensions liées à l'efficacité, (1) Flexibilité/Contrôle, (2) Relations/Résultats.
4 types de cultures sont identifiées.

1- Collaborateurs, objectif long terme: le développement des personnes (Flexibilité + Relations).
2- Organisateurs, objectif long terme: la stabilité (Contrôle + Relations).
3- Compétiteurs, objectif long terme: la productivité et l'efficience (Contrôle + Résultats).
4- Innovateurs, objectif long terme: la croissance et l'acquisition de ressources (Flexibilité + Résultats).


Pour certains le Modèle de Quinn associé au Modèle des valeurs de Schwartz relie cultures d'entreprise et valeurs individuelles (VI), quelques exemples.
1- Collaborateurs, VI: Responsabilité, Altruisme, Indulgence, Fidélité, Harmonie, Justice Sociale.

2- Organisateurs, VI: Discipline, Honneur, Respect, Humilité.

3- Compétiteurs, VI : Autorité, Réputation, Reconnaissance, Succès, Ambition, Influence, Compétence. L'organisation est radicalement orientée résultats, les salariés se voient fixer des objectifs ambitieux.

4- Innovateurs, VI: Créativité, Curiosité, Autonomie, Indépendance, Audace, Excitation, Changement.
Les innovateurs laissent une grande place à l'expérimentation et par conséquent à la prise de risque et l'erreur calculée, ceci contribuant à créer une organisation agile s'adaptant rapidement aux changements de son environnement. Réussites et échecs sont assumés. Il n'y a pas d'échec juste un feedback qui permet d'apprendre et de rectifier. L'erreur est une étape sur le chemin de la réussite.


Sous l'angle des valeurs individuelles et celles affichées par l'entreprise, il est possible d'imaginer l'existence de cultures "intermédiaires" même si toutefois le dilemme décrit par Quinn et Rohrbraugh persiste en toile de fond. Quelques unes des caractéristiques distinctives des types "Compétiteurs" et "Innovateurs"sont publiées par R. Poupart et Brian Hobbs dans l'ouvrage : Pouvoir et Cultures Organisationnels, 1991, Volume 4.

"Les cultures organisationnelles "Compétiteurs" et "Innovation" décrites par Quinn et Rohrbaugh sont définies respectivement comme "Professionnelle"et "Entrepreneuriale".
Critère de succès
"Compétiteurs" : Développement et protection de l'expertise.
"Innovateurs" : Satisfaction du client.

Préoccupation majeures
"Compétiteurs" : Savoir, Savoir-faire et définition des frontières métiers/fonctions.
"Innovateurs" : Exploration, Flexibilité.

Division du travail
"Compétiteurs" : Frontières métiers/fonctions.
"Innovateurs" : Polyvalence.

Circulation de l'information
"Compétiteurs" : Intra-métiers/fonctions contre Inter-métiers/fonction.
"Innovateurs" : Libre, essai et erreur.

Base de pouvoir
"Compétiteurs" : Compétences, Expertise.
"Innovateurs" : Succès commercial."

Les différences de valeurs entre cultures préfigurent la complexité d'établir un changement de culture.
Nous conviendrons qu'il ne suffit pas d'édicter un changement de culture pour que celui-ci s'opère ou  de définir modèle de valeurs pour que chacun s'y identifie.


2009, C. Haag et H. Laroche, publient dans la revue Management, "Dans le secret des comités de direction, le rôle des émotions: proposition d'un modèle théorique.
"L'organisation est une toile sociale tissée de liens émotionnels entre les employés (Rafaeli, 1996). Lorsque les individus parlent "boulot", leurs conversations s'articulent dans 90% des cas autour des autres (les collègues, les clients, les supérieurs) et des relations émotionnelles qu'ils entretiennent avec eux (Sandelands & Boudens, 2000). Ashforth et Kreiner (2002) ont cherché à comprendre comment l'organisation pouvait contrôler les expressions émotionnelles des employés. Selon eux, les émotions jugées inacceptables ou trop intenses comme la colère et le dégoût sont proscrites car elles menacent le statu quo. C'est principalement la culture organisationnelle de l'entreprise qui autorise ou non l'expression de certaines émotions (Ashforth et Humphrey, 1993)".


3- Existe t-il un climat émotionnel, ou une culture émotionnelle en entreprise?

2009, C. Haag et H. Laroche, Dans le secret des comités de direction, le rôle des émotions: proposition d'un modèle théorique:
"Traditionnellement, le climat émotionnel est défini comme un comportement de groupe caractérisé par une émotion dominante (Scherer & Tran, 2001; Tran, 1998) qui est partagée par tous les membres d'un même ensemble. Comme en témoignent les classements publiés dans Fortune, des entreprises où "il fait bon travailler", les individus choisissent la manière dont ils veulent se sentir et s'émouvoir au travail. L'idée de climat émotionnel est attribuée à De Rivera (1992), qui l'a appliquée au niveau sociétal. Les études ayant transposé le concept au niveau de l'entreprise montrent que le climat émotionnel peut être une source de performance influençant la créativité et les processus d'apprentissage organisationnel (Tran, 1998). Les climats émotionnels deviennent très vite des marqueurs d'identité organisationnelle, qui différencient les entreprises d'un secteur à un autre. Par ailleurs, l'entreprise présente souvent diverses poches climatiques c'est à dire des endroits (unités, département) où les membres de l'organisation ne vivent pas le même climat émotionnel. C'est pourquoi l'analyse du climat émotionnel est fréquemment portée à des niveaux plus "micro" comme le département ou l'équipe (Andreson et West, 1998; Haag, 2004, Payne, 1990). S'il existe des différences d'ordre climatico-émotionnel entre les entreprises et à l'intérieur entre les unités qui les composent, il existe aussi des différences entre des types de métiers, certains étant plus émotionnels que d'autres, indépendamment de l'entreprise où ils sont exercés.



En conclusion

L'ensemble des publications citées tendent à démontrer qu'il ne fait aucun doute quant à l'intérêt des émotions et de leurs expressions en entreprise, tant sur le plan des motivations individuelles, du leadership et de la dynamique de groupe et de facto de la performance associée.

Leurs expressions sont,
- motivées par nos propres croyances, nos valeurs individuelles,  celles affichées ou piliers de la culture organisationnelle de l'entreprise et l'interprétation que nous nous autorisons d'une situation ou déclencheur donné.

C'est sous l'angle de la balance Bénéfices/Risques d'une émotion que la question de la pertinence de leurs expressions se pose. Certaines sont plus aidantes que d'autres et dans un contexte donné, il y a toujours un revers à la médaille.

De la perception au comportement, le processus émotionnel suit différentes étapes

1 - Un stimulus externe (ce que je perçois de la situation).
2 - Une interprétation selon mes critères, croyances ou valeurs (l'évaluation/sens que j'en ai).
3 - L'émotion ressentie (en fonction du sens que je lui ai attribué).
4 - Le comportement résultant (ce que je fais en cohérence avec les étapes 1, 2, 3).

Dernier Bulletin Météo.
L'entreprise est une agrégation de micro-climats émotionnels pouvant être sources de performance en influençant la créativité, la prise de risque ou l'audace nécessaire aux changements.