Les émotions au travail : ennemies à combattre ou énergie à exploiter? Revue L'express 02/07/2012

C'est une question semble-t-il ancienne sur le plan de la recherche scientifique qui pour autant alimente la chronique comme le souligne l'intitulé de l'article de la revue L'express du 02/07/2012. Elle est un sujet de recherches, d'intérêt et de curiosité faisant l'objet de nombreux écrits, scientifiques ou non.

Ce titre de périodique "ennemies à combattre ou énergie à exploiter" a été le fil rouge de la recherche bibliographique conduite, et pour moi l'occasion de tenter de comprendre les raisons de cette perception de dualité. Certaines émotions sont perçues comme négatives, d'autres positives alors si tel est le cas selon quels critères?  Et au delà des critères selon quelles valeurs? Selon les cultures, les valeurs et perceptions sont-elles identiques?

Les différences de cultures et cultures organisationnelles des entreprises reposant sur des valeurs affichées permettent-elles de répondre à cette interrogation?

Dans un souci de respect du copyright, les propos des auteurs cités seront mentionnés entre guillemets "", le reste vous l'aurez deviné ne sont qu'élucubrations et commentaires personnels.      

Si la relation entre l'expression des émotions et la mise en oeuvre de comportements rationnels (prise de décision) est admise et scientifiquement démontrée (Antonio Damasio, 1994), les croyances persistent dans l'inconscient collectif. Les différentes théories de l'émotion ont révélé que, loin d'être un phénomène irrationnel, l'émotion a un rôle fonctionnel : elle nous aide à mieux nous adapter, communiquer et décider (C. Haag, 2009).

Viviane Dubos (VD), Psychologue et Maitre Praticien en PNL, interrogée en 2004 sur le thème,
"Les émotions ou la place du quotient émotionnel au travail ?" répond à la question,
"Dans le contexte de l'entreprise, quel crédit accorder à nos émotions?"
VD : "Beaucoup de tort dans le contexte d'entreprise est attribué à nos vulnérabilités émotionnelles. Il est clair que les grains de sable dans la machine bien huilée sont du ressort des émotions humaines : anxiété, trac, peur d'échouer, jalousies, rivalités, coups de gueules, etc. Cependant il est difficile d'imaginer une entreprise fonctionnant sans les moteurs que sont la motivation, la capacité de gérer l'incertitude, l'écoute, l'enthousiasme, l'esprit d'équipe et le sentiment d'appartenance.
L'émotion a toujours été d'actualité dans l'entreprise et le restera"(lien vers l'interview complet, http://www.capap.com/news/interview2.pdf.)

Le prolongement du titre de la revue l'Express (2012) "Ennemies à combattre ou énergie à exploiter ?" est quant à lui révélateur. Les émotions ont-elles le droit de cité dans les entreprises?

Pour lever les doutes et interrogations, j'ai imaginé le prisme des questions suivantes
De l'intérêt de l'expression des émotions au travail? 
Valeurs individuelles, Cultures, Cultures organisationnelles d'entreprise sont-elles des freins à l'expressions des émotions? 
Existe t-il un climat émotionnel en entreprise? 



1 - De l'intérêt de l'expression des émotions au travail?

1994, Antonio R. Damasio, dans son ouvrage "L'erreur de Descartes" écrit,
"Je suggère seulement que, par certains côtés, la capacité d'exprimer et ressentir des émotions est indispensable à la mise en oeuvre des comportements rationnels. Et lorsqu'elle intervient, elle a pour rôle de nous indiquer la bonne direction, de nous placer au bon endroit dans l'espace où se joue la prise de décision, en un endroit où nous pouvons mettre en oeuvre correctement les principes de la logique. Dans un certain nombre de circonstances de la vie, nous devons agir dans des domaines où règne l'incertitude, la capacité d'exprimer et ressentir les émotions, de concert avec les mécanismes  physiologiques cachés qui la sous-tendent, nous aide à accomplir cette tâche redoutable consistant à prévoir un avenir incertain et à programmer nos actions en conséquence"

1995, B. E . Ashforth et R. H. Humphrey publient dans la revue Human Relations, Emotion in the Workplace: A Reappraisal.

"L'émotion est considérée comme l'antithèse de la rationalité et de fait péjorative. Seules certaines émotions sont jugées socialement acceptables conduisant à la coexistence de différents moyens de régulation de leurs expressions, Neutralizing, Buffering, Prescribing, Normalizing.
Nous défendons l'idée qu'émotion et rationalité sont indissociables et sont parties intégrantes de la vie d'une organisation tant sur le plan de la motivation, du leadership que de la dynamique de groupes.

2009, sous la direction de D. Sander et K.R. Scherer (Edition Dunod), parait l'ouvrage,  Traité de psychologie des émotions, un chapitre entier est consacré à la question des émotions dans le monde de l'entreprise et du travail sous la plume de Véronique Tran. Il y est question de satisfaction au travail et un plaidoyer en faveur des émotions dans l'entreprise est développé.

"Pour Pekrun et Frese (1992), le travail peut être considéré comme une des principales sources de la vie émotionnelle des êtres humains. Les émotions sont les déterminants essentiels du comportement et de l'accomplissement au travail et, par conséquent, les émotions influencent probablement en profondeur le climat social et la productivité des entreprises. Dans leur classification, les émotions au travail sont caractérisées par deux dimensions, la valence (positive ou négative) ou le focus (les émotions exprimées vis-à-vis de la tâche, comme je m'ennuie à faire cela, ou celles exprimées vis-à-vis d'autrui, comme j'envie mon collègue d'avoir eu une promotion et pas moi). Ils ont identifié l'anxiété, le désespoir, la tristesse, la culpabilité et la honte comme des émotions négatives exprimées vis-à-vis de la tâche et avec une valence négative. L'inquiétude, la jalousie, la peur ou encore le mépris seraient des émotions négatives dirigées vers autrui.
Pour Fineman (1993), les émotions font partie intégrante de notions, telles que l'ordre et le désordre social, les structures, les performances, le succès ou l'échec, le conflit, l'influence, la conformité, les intrigues, le pouvoir, etc. Les entreprises sont des lieux où des émotions comme la peur, le mépris, la jalousie, la fierté, la joie, l'enthousiasme sont constamment présentes.
Basch et Fisher (2000) ont identifié,
- 3 principales sources d'émotions positives à l'origine de, par exemple, la joie, la fierté ou le soulagement, à savoir : la réussite des objectifs, la reconnaissance et des agissements de leurs collègues.
- 3 principales sources d'émotions négatives, à l'origine de, par exemple la colère, le dégoût ou la tristesse, à savoir : des actions de la part des collègues, des agissements de leurs supérieurs (encadrement) et des problèmes liés à la tâche.


Les émotions et les conséquences de leurs expressions en entreprise vues sous l'angle Bénéfices/Risques.

"Elles peuvent être regroupées en quatre classes, les émotions d'accomplissement, les émotions d'approche, les émotions de résignation et les émotions antagonistes.

Les émotions d'accomplissement
Fierté, Exaltation, Joie, Satisfaction
Les comportements associés, exubérance, expansion, excitation, affirmation de soi, la créativité
Bénéfices pour l'individu et le groupe : augmentation de l'ego et de l'identité du groupe, augmentation de la créativité et de la confiance en soi, volonté de célébrer avec les autres.
Risques pour l'individu et le groupe : Arrogance, ralentissement de la performance intellectuelle, manque d'analyse, concentration en baisse.

Les émotions d'approche
Soulagement, Espoir, Intérêt, Surprise
Les comportements associés, vigilance, engagement, prêt à augmenter l'effort si nécessaire, énergie, excitation, apprentissage.
Bénéfices pour l'individu et le groupe : regain d'énergie avant de passer au prochain projet, amélioration de la créativité et la curiosité, acquisition de nouvelles compétences, persistance dans toutes les tâches même les pénibles, contribution à la gestion efficace des événements soudains.
Risques pour l'individu et le groupe : manque d'énergie, retrait, dispersion de l'énergie et de l'attention, si surprise suivie de peur, alors risque de panique.

Les émotions de résignation
Tristesse, Peur, Honte, Culpabilité
Les comportements associés, retrait, résignation, évitement, méfiance, se protéger, se cacher, excuses, actions réparatrices.
Bénéfices pour l'individu et le groupe : possibilité de s'ajuster aux nouveaux événements, renforcement des liens sociaux et du soutien, réunification du groupe, restriction du comportement agressif, penser prudemment aux risques, encouragement à la réconciliation et à l'empathie.
Risques pour l'individu et le groupe : sens de l'échec comme si rien ne pouvait fonctionner, vision limitée, se bloquer, sentiment d'isolement, rumination.

Les émotions antagonistes
Envie, Dégoût, Mépris, Colère
Les comportements associés, mobilisation, attaque potentielle ou réalisée, agression indirecte, mépris, agression verbale ou symbolique, comportement passif ou agressif.
Bénéfices pour l'individu et le groupe : effort à encourager l'amélioration de soi ou de l'équipe, renforcements des valeurs de l'équipes, maintien de la conformité du groupe.
Risques pour l'individu et le groupe : A terme ces émotions peuvent empoisonner les relations avec les collègues, risque de rejet par le groupe, préjudice à l'encontre d'un autre groupe, en cas d'attaque désapprobation sociale ou préparation à la vengeance".

2009, C. Haag et H. Laroche publient dans la revue Management, "Dans le secret des comités de direction, le rôle des émotions: proposition d'un modèle théorique.
Le modèle de contagion émotionnelle (MCE) place le management des émotions comme facteur de performance au sein du comité de direction. Le MCE articule l'intelligence émotionnelle du dirigeant et sa communication verbale en situation problématique". 

2 - Valeurs individuelles, Cultures, Cultures organisationnelles d'entreprise sont-elles des freins à l'expression des émotions?

1983, Modèle de Quinn et Rohrbaugh "Competing Values Framework", associé au Modèle des valeurs de Sh. Schwartz (1987)  

Le modèle de Quinn et Rohrbraugh décrit les dilemmes organisationnels selon deux dimensions liées à l'efficacité, (1) Flexibilité/Contrôle, (2) Relations/Résultats.
4 types de cultures sont identifiées.

1- Collaborateurs, objectif long terme: le développement des personnes (Flexibilité + Relations).
2- Organisateurs, objectif long terme: la stabilité (Contrôle + Relations).
3- Compétiteurs, objectif long terme: la productivité et l'efficience (Contrôle + Résultats).
4- Innovateurs, objectif long terme: la croissance et l'acquisition de ressources (Flexibilité + Résultats).


Pour certains le Modèle de Quinn associé au Modèle des valeurs de Schwartz relie cultures d'entreprise et valeurs individuelles (VI), quelques exemples.
1- Collaborateurs, VI: Responsabilité, Altruisme, Indulgence, Fidélité, Harmonie, Justice Sociale.

2- Organisateurs, VI: Discipline, Honneur, Respect, Humilité.

3- Compétiteurs, VI : Autorité, Réputation, Reconnaissance, Succès, Ambition, Influence, Compétence. L'organisation est radicalement orientée résultats, les salariés se voient fixer des objectifs ambitieux.

4- Innovateurs, VI: Créativité, Curiosité, Autonomie, Indépendance, Audace, Excitation, Changement.
Les innovateurs laissent une grande place à l'expérimentation et par conséquent à la prise de risque et l'erreur calculée, ceci contribuant à créer une organisation agile s'adaptant rapidement aux changements de son environnement. Réussites et échecs sont assumés. Il n'y a pas d'échec juste un feedback qui permet d'apprendre et de rectifier. L'erreur est une étape sur le chemin de la réussite.


Sous l'angle des valeurs individuelles et celles affichées par l'entreprise, il est possible d'imaginer l'existence de cultures "intermédiaires" même si toutefois le dilemme décrit par Quinn et Rohrbraugh persiste en toile de fond. Quelques unes des caractéristiques distinctives des types "Compétiteurs" et "Innovateurs"sont publiées par R. Poupart et Brian Hobbs dans l'ouvrage : Pouvoir et Cultures Organisationnels, 1991, Volume 4.

"Les cultures organisationnelles "Compétiteurs" et "Innovation" décrites par Quinn et Rohrbaugh sont définies respectivement comme "Professionnelle"et "Entrepreneuriale".
Critère de succès
"Compétiteurs" : Développement et protection de l'expertise.
"Innovateurs" : Satisfaction du client.

Préoccupation majeures
"Compétiteurs" : Savoir, Savoir-faire et définition des frontières métiers/fonctions.
"Innovateurs" : Exploration, Flexibilité.

Division du travail
"Compétiteurs" : Frontières métiers/fonctions.
"Innovateurs" : Polyvalence.

Circulation de l'information
"Compétiteurs" : Intra-métiers/fonctions contre Inter-métiers/fonction.
"Innovateurs" : Libre, essai et erreur.

Base de pouvoir
"Compétiteurs" : Compétences, Expertise.
"Innovateurs" : Succès commercial."

Les différences de valeurs entre cultures préfigurent la complexité d'établir un changement de culture.
Nous conviendrons qu'il ne suffit pas d'édicter un changement de culture pour que celui-ci s'opère ou  de définir modèle de valeurs pour que chacun s'y identifie.


2009, C. Haag et H. Laroche, publient dans la revue Management, "Dans le secret des comités de direction, le rôle des émotions: proposition d'un modèle théorique.
"L'organisation est une toile sociale tissée de liens émotionnels entre les employés (Rafaeli, 1996). Lorsque les individus parlent "boulot", leurs conversations s'articulent dans 90% des cas autour des autres (les collègues, les clients, les supérieurs) et des relations émotionnelles qu'ils entretiennent avec eux (Sandelands & Boudens, 2000). Ashforth et Kreiner (2002) ont cherché à comprendre comment l'organisation pouvait contrôler les expressions émotionnelles des employés. Selon eux, les émotions jugées inacceptables ou trop intenses comme la colère et le dégoût sont proscrites car elles menacent le statu quo. C'est principalement la culture organisationnelle de l'entreprise qui autorise ou non l'expression de certaines émotions (Ashforth et Humphrey, 1993)".


3- Existe t-il un climat émotionnel, ou une culture émotionnelle en entreprise?

2009, C. Haag et H. Laroche, Dans le secret des comités de direction, le rôle des émotions: proposition d'un modèle théorique:
"Traditionnellement, le climat émotionnel est défini comme un comportement de groupe caractérisé par une émotion dominante (Scherer & Tran, 2001; Tran, 1998) qui est partagée par tous les membres d'un même ensemble. Comme en témoignent les classements publiés dans Fortune, des entreprises où "il fait bon travailler", les individus choisissent la manière dont ils veulent se sentir et s'émouvoir au travail. L'idée de climat émotionnel est attribuée à De Rivera (1992), qui l'a appliquée au niveau sociétal. Les études ayant transposé le concept au niveau de l'entreprise montrent que le climat émotionnel peut être une source de performance influençant la créativité et les processus d'apprentissage organisationnel (Tran, 1998). Les climats émotionnels deviennent très vite des marqueurs d'identité organisationnelle, qui différencient les entreprises d'un secteur à un autre. Par ailleurs, l'entreprise présente souvent diverses poches climatiques c'est à dire des endroits (unités, département) où les membres de l'organisation ne vivent pas le même climat émotionnel. C'est pourquoi l'analyse du climat émotionnel est fréquemment portée à des niveaux plus "micro" comme le département ou l'équipe (Andreson et West, 1998; Haag, 2004, Payne, 1990). S'il existe des différences d'ordre climatico-émotionnel entre les entreprises et à l'intérieur entre les unités qui les composent, il existe aussi des différences entre des types de métiers, certains étant plus émotionnels que d'autres, indépendamment de l'entreprise où ils sont exercés.



En conclusion

L'ensemble des publications citées tendent à démontrer qu'il ne fait aucun doute quant à l'intérêt des émotions et de leurs expressions en entreprise, tant sur le plan des motivations individuelles, du leadership et de la dynamique de groupe et de facto de la performance associée.

Leurs expressions sont,
- motivées par nos propres croyances, nos valeurs individuelles,  celles affichées ou piliers de la culture organisationnelle de l'entreprise et l'interprétation que nous nous autorisons d'une situation ou déclencheur donné.

C'est sous l'angle de la balance Bénéfices/Risques d'une émotion que la question de la pertinence de leurs expressions se pose. Certaines sont plus aidantes que d'autres et dans un contexte donné, il y a toujours un revers à la médaille.

De la perception au comportement, le processus émotionnel suit différentes étapes

1 - Un stimulus externe (ce que je perçois de la situation).
2 - Une interprétation selon mes critères, croyances ou valeurs (l'évaluation/sens que j'en ai).
3 - L'émotion ressentie (en fonction du sens que je lui ai attribué).
4 - Le comportement résultant (ce que je fais en cohérence avec les étapes 1, 2, 3).

Dernier Bulletin Météo.
L'entreprise est une agrégation de micro-climats émotionnels pouvant être sources de performance en influençant la créativité, la prise de risque ou l'audace nécessaire aux changements.

Les émotions secondaires

Les émotions secondaires sont décrites dans l'approche psycho évolutionniste de Robert Plutchik comme résultant de combinaisons de 2 émotions primaires. Elles sont décrites comme culturelles (5).

Aussi caractérisées de complexes, elles ne possèdent pas de schéma expressif ou physiologique spécifique et universellement défini, à la différence des primaires. Elles sont décrites comme liées à la culture, l'éducation et aux relations sociales de ceux qui les éprouvent (14) et nous permettent de nous adapter aux autres afin de pouvoir vivre en société (15).

Les émotions primaires, les plus communément décrites sont au nombre de six, la joie, la colère, la tristesse, la peur, la surprise et le dégoût même si leur nombre varie selon les auteurs, Izard, Plutchik, Kemper, Ekman.

Les émotions primaires selon Plutchik sont au nombre de 8 associées en paire opposées, la joie et la tristesse, la peur et la colère, l'espoir et la surprise, le dégoût et la confiance.
http://www.emotionalcompetency.com/papers/plutchiknatureofemotions%202001.pdf,
Robert Plutchik, The Nature of Emotions (2001), American Scientist, Volume 89, p344-350.

Plutchik a construit une roue des émotions illustrant leurs relations. L'intensité de l'émotion décroit en s'éloignant du centre et inversement. Nous y découvrons par ailleurs une relation entre l'intensité de l'émotion et la couleur qui lui est associée. Plus cette dernière est sombre et plus l'intensité de l'émotion ressentie est forte.
http://www.6seconds.org/2011/06/24/plutchiks-model-of-emotions/


Plutchik décrit des combinaisons d'émotions primaires dites dyades, primaires, secondaires ou tertiaires.

http://www.adliterate.com/archives/Plutchik.emotion.theorie.POSTER.pdf

Dyades Primaires :

Joie + Confiance = Amour.
Joie + Espoir (Anticipation) = Optimisme.
Confiance + Peur = Soumission.
Peur + Surprise = Crainte.
Surprise + Tristesse = Déception.
Tristesse + Dégoût = Remords.
Dégoût + Colère = Mépris.
Colère + Espoir = Agressivité.

Dyades Secondaires :

Joie + Colère = Fierté.
Confiance + Surprise = Curiosité.
Joie + Peur = Culpabilité.
Tristesse + Colère = Envie.
...

Dyades Tertiaires :

Joie + Surprise = Plaisir.
Peur + Dégoût = Honte.
…...




A votre tour de vous exercer , enrichissez votre nuancier émotionnel!! 
Arnaud Souty vous propose dans son ouvrage intitulé "Cahier d'Exercices pour bien vivre ses émotions" (16), différents exercices,

- une liste de 42 adjectifs décrivant des émotions secondaires pour lesquelles il s'agit juste de retrouver l'une des deux émotions primaires parentes, dont je n'ai extrait qu'une short-list.
Angoissé, Agité, Affecté, Etonné, Blessé, Enthousiaste, Tourmenté, Contrarié, Accablé, Secoué, Aigri, Enchanté, Anxieux, Agressif…..


- des recettes/combinaisons d'émotions primaires pour lesquelles vous devez identifier l'émotion secondaire associée.
Colère + Tristesse = ?
Joie + Surprise = ?

A vos marques, prêt, GO!!





Réponses :

Peur : Angoissé, Tourmenté, Anxieux.
Joie : Enthousiaste, Enchanté.
Tristesse : Affecté, Accablé.
Dégoût : Blessé, Aigri.
Colère : Agité, Agressif.
Surprise : Etonné, Secoué.


Colère + Tristesse = Désabusé.
Joie + Surprise = Excité.

Leadership et compétences associées

The New Leaders
Transforming the Art of Leadership into the science of results, D. Goleman, R. Boyatzis and A.McKee, 2003, Edition : Sphere.


"Les qualités d'un leader reposent sur 4 compétences principales qu'il est possible de décliner comme suit selon les auteurs".

La Conscience de Soi

A conscience de ses émotions, est à leurs écoutes, les reconnait et comprend comment elles peuvent
l'affecter ainsi que sa performance. Est capable de discuter ouvertement des émotions qu'il ressent.

Est capable de s'auto-évaluer, a conscience de ses forces et limites, accepte les feedbacks et les critiques constructives lui permettant d'identifier comment s'améliorer.

A confiance en lui et en ses capacités.


La Maitrise de Soi

A du self control et trouve les ressources pour gérer ses émotions perturbatrices et contrôler son impulsivité.

Est transparent, partage ses valeurs et/ou croyances. Est capable de reconnaitre ses erreurs.

Sait s'adapter, est capable de jongler avec les différentes sollicitations sans perdre ni son énergie ni de vue l'objectif. Est flexible aux changements de toutes natures, notamment organisationnel, s'ajustant ainsi aux nouveaux contextes et réalités de son environnement.

Il réussit. Il a des standards d'exigences élevées le conduisant à rechercher de façon permanente une amélioration constante de la performance, de sa performance. Il est pragmatique et définit des objectifs "challenging" et cependant attaignables.

Il entreprend, a le sens de l'initiative et de l'efficacité, il saisit ou crée les opportunités.

Il est optimiste, il voit dans le changement une opportunité et non une source d'incertitudes et de craintes. Il considère les autres positivement et en attend le meilleur.


Les Compétences ou Aptitudes Sociales

A de l'empathie, est capable d'être à l'écoute et attentif à une large gamme de signaux émotionnels chez une personne ou au sein d'un groupe. Ecoute attentivement et comprend les autres points de vue.

A conscience des enjeux politiques d'une organisation, est capable de détecter les réseaux influents et les aspects politiques au sein d'une organisation.

A le sens du service, est attentif aux besoins du client.


Le Sens de la Gestion de la Relation

Est source d'inspiration, est doté de pouvoir de conviction pour entrainer et guider les personnes et les groupes. Est capable de donner un sens aux actions au delà de la routine du quotidien.

Influence, a le sens de la persuasion, sait trouver les mots justes pour convaincre et obtenir l'engagement des autres.

A le sens du développement des autres, comprenant leurs forces et faiblesses.
Est capable de donner des feedbacks constructifs et est reconnu comme un mentor ou coach naturel.

Est un catalyseur de changement, capable d'identifier la nécessité d'un changement et remettre en cause le statu quo. Se fait l'avocat du changement en faisant preuve d'une argumentation convaincante pour lever les oppositions.

A le sens de la médiation dans la gestion des conflits, est capable de comprendre les positions de chacun et différences de perspectives et trouver un idéal commun que chacun peut incarner.

Est capable de générer et construire une atmosphère collégiale propice à la coopération, dépense son temps à forger et cimenter les relations. Est capable de créer une synergie de groupe pour l'atteinte d'un objectif commun.

L'Erreur de Descartes, Antonio. R. Damasio, 1994

"Le sujet principal de l'erreur de Descartes est la relation qui existe entre l'émotion et la raison. En me basant sur l'étude neurologique de patients souffrant de défauts de prise de décision et de troubles de l'émotion, j'ai avancé l'hypothèse dite des marqueurs somatiques, selon laquelle l'émotion participait à la raison et qu'elle pouvait assister le processus du raisonnement au lieu de nécessairement le déranger, comme on le supposait couramment.

En certaines occasions, les émotions peuvent assurément se substituer à la raison, le programme émotionnel que nous appelons la peur peut mettre la plupart des êtres humains hors de danger, assez vite, sans presque qu'il soit nécessaire de recourir à la raison.

C'est ce qui fait la beauté de l'émotion au cours de l'évolution : elles confèrent aux êtres vivants la possibilité d'agir intelligemment sans penser intelligemment. Le raisonnement effectue la même chose que ce qu'accomplissent les émotions, mais de manière à ce que nous le sachions. Il nous donne la possibilité de penser intelligemment avant d'agir intelligemment et il donne également une bonne chose, nous avons découvert que les émotions peuvent à elles seules résoudre bien des problèmes que pose notre environnement complexe, mais pas tous, et que les solutions qu'elles offrent sont parfois contre-productives en réalité.  

Je suggère seulement que, par certains côtés, la capacité d'exprimer et ressentir des émotions est indispensable à la mise en oeuvre des comportements rationnels. Et lorsqu'elle intervient, elle a pour rôle de nous indiquer la bonne direction, de nous placer au bon endroit dans l'espace où se joue la prise de décision, en un endroit où nous pouvons mettre en oeuvre correctement les principes de la logique. 

Dans un certain nombre de circonstances de la vie, nous devons agir dans des domaines où règne l'incertitude, c'est le cas par exemple, lorsqu'on nous demande de formuler un jugement moral, ou lorsque nous devons nous prononcer sur l'avenir d'une relation personnelle, .., ou former des projets pour les années qui viennent. Dans ces circonstances, la capacité d'exprimer et ressentir les émotions, de concert avec les mécanismes physiologiques cachés qui la sous-tendent, nous aide à accomplir cette tâche redoutable consistant à prévoir un avenir incertain et à programmer nos actions en conséquence" 

Antonio. R. Damasio, L'Erreur de Descartes, 1994, Edition : Odile Jacob.

Why ?

Il pourrait être long et fastidieux d'expliquer la raison d'être de ce que je décris comme une aventure, mon aventure, mon initiation à l'intelligence émotionnelle. Ce parcours s'est construit aux détours de différentes rencontres que je qualifierai de contagieuses, le fruit du hasard parfois, chacune riche de sens, d'enseignements, d'interrogations.

 De curiosités en curiosités, mon intérêt s'est nourri et enrichi, ce sont ces articles, ces ouvrages, leurs auteurs, des vidéos aussi, enfin mes premiers pas, mes lectures, mes "découvertes", mon apprentissage, mon expérience, que j'ai choisi de réunir et partager ici.

Apparaitront sûrement à la lecture de mon parcours, ma volonté et ma détermination à développer mes connaissances, prendre conscience, comprendre, acquérir d'autres clés de lectures, contrôler mes émotions à des fins tant personnelles que professionnelles.




Je voudrai remercier le Dr Lisa Bellinghausen et le Professeur Richard Boyatzis pour m'avoir communiqué leurs enthousiasmes et leurs passions, initié, enseigné les fondamentaux et fondations nécessaires, ces quelques codons de leurs connaissances, depuis entrés en résonance.

Profseseur Richard Boyatzis, Distinguished University Professor, Case Western Reserve University.
Docteur Lisa Bellinghausen, PhD in Psychology, lisabellinghausen.com







Marcel Pagnol (1895-1974),

"Eternellement la science des maîtres passera dans le coeur des disciples, dans un grand silence attentif, comme cette huile rousse des mes collines qui coule du pressoir dans la jarre par un long fil d'or immobile, sans faire de bulles, sans faire de bruit".